Beslutkraft viktig faktor för tillväxt

På kompetensmässan i förra veckan höll jag och min medförfattare ett seminarium på boken Tillväxt i praktiken där vi lyfte fram några viktiga områden för organisationer att arbeta med för att få igång ett tillväxtarbete.

En igenkänning vi fick från publiken var det smärtsamma i att fatta beslut i ledningsgrupper. Det gör ont att välja och att välja bort. Det är också en stor ansträngning att gå till beslut när man just har haft en bra diskussion utifrån olika perspektiv. Men det är helt nödvändigt, vilket ju de flesta vet. I ett visst läge vet man tillräckligt och då måste man våga bestämma sig. Annars måste man åtminstone bestämma sig för hur man tar reda på mer.

Det man kan göra är att träna på att ta beslut för att senare ha mognaden att tillsammans utforma en strategi. Enligt oss är det alltså bra med beslutsträning, t ex i ett särskilt möte som kan kallas "tillväxtforum för gemensamma beslut", innan man ger sig i kast med strategiutformning. Annars kan dessa strategimöten ta precis hur lång tid som helst!

Lägger du locket på dina säljdrivande satsningar?

I många företagsledningar fattas det just nu beslut av typen: ”Vi skär ner på alla kostnader som inte är absolut nödvändiga”. Frågan är:
- Vilka sådana beslut är kloka att fatta och vilka är det inte?
- Vad kan ett fattat beslut få för konsekvenser?
- Hur anpassa organisationen utan att tappa kompetens och drivkraft?

Det är påfallande vanligt att styrelser och ägare kräver en nedskärning av kostnadsmassan till varje pris och ”rakt av med osthyvelsprincipen” . Och att chefer i affärsledande ställning ser till att så sker. Men vad händer då med företagets affärsmöjligheter framåt och med de investeringar som medarbetarna kanske just ska till att kapitalisera på för företagets räkning. Risk finns att dörren stängs igen!

Vad man kan göra är att sortera sin kostnadsmassa och sina investeringar i sådant som är affärsdrivande och sådant som inte är det. Att stoppa utveckling som kan leda till fler affärer är inte klokt. Att sluta att spendera onödiga pengar som inte bidrar till affärerna är däremot klokt! Därtill behöver kommunikationen inom företaget vara av den typen att medarbetarna kan göra vad som behövs för företagets långsiktiga framgång och överlevnad. Paralyserade medarbetare förflyttar inga berg!

Fördela kunder efter potential och säljarprofil

Ett företag som ska bygga en grupp som ska göra en tillväxtsatsning behöver fundera på ganska många saker parallellt:
- vilka säljare har vi och vilka profiler har de? Förvalta, utveckla, jaga nytt etc.
- vilken marknad finns det, vilka är våra befintliga kunder och vilka nya vill vi ha?
- hur ska vi fördela kunderna så att det blir rätt storlek på säljarnas budgets?
- hur ger vi säljarna största möjlighet att lyckas?

Det är lätt som försäljningschef att underskatta betydelsen av kundfördelningen - här är det viktigt att jobba stegvis. En chef som jag har regelbundna avstämningsmöten med har just gjort ett bra grundarbete genom att ta reda på tidigare volymer och framtida möjligheter på olika kunder. Han testar olika kundfördelningar och stämmer av mot säljarprofilerna. En del ser ut att få endast nybearbetning, en del endast befintligt och några en mix. Det finns också några vakanser och alltså visst rekryteringsarbete att göra, och då underlättar det att veta vad det är för del av marknaden som ska bearbetas och hur. Det är spännande att följa satsningen från start - fortsättning följer!

Tillväxt via förmåga att leda projekt

Ett vanligt tillväxthinder är att nyckelpersoner får i uppgift att driva för många och alltför otydligt definierade projekt - och då får tillväxtstrategierna svårt att nå hela vägen fram. Hos en uppdragsgivare är det precis här ledningen befinner sig och ett sätt de har att angripa problemet är att träna fler personer i organisationen så att fler kan hantera projekt på ett effektivt sätt.

Projektledningsmodeller finns att tillgå i stor omfattning, men det viktigaste när man försöker att implementera ett mer effektivt arbetssätt är att arbeta helt skräddarsytt. Att försöka beskriva hur projektmål, bemanning, uppföljning och kommunikation kan se ut i det egna företaget. All sådan utveckling görs bäst i samverkan med dem som det berör. Därför kommer en insats jag och en kollega gör under de närmaste veckorna att utgå från en inköpsgrupp och deras mandat och möjligheter att effektivt leda projekt. Som vanligt kommer större frågor upp till ytan såsom hur samverkan bör se ut med andra funktioner och vilken möjlighet inköparna har att faktiskt påverka dessa.

Konferensen - en välregisserad föreställning

Det är just nu tid för kick-offer och konferenser i många företag. Ett av mina kundföretag har valt att lägga en konferens lite senare, i oktober. De kommer under den närmaste månaden att bli klara med att omskapa sin organisation och de har en tydlig strategi på plats för den nya organisationen att sätta i verket. Tidigare har företaget ägnat sig åt att inventera tillväxthinder och lyckats med att undanröja många av dem - nu är det dags för alla att sluta leta problem och i stället jobba framåt med full kraft. På konferensen ska alla budskap hålla måttet och frågetecknen ha rätats ut. Hela "föreställningen" ska ha en dramaturgi som ger intresse och skapar positivitet. En ambition som kräver träning redan nu!

Träningen innebär att var och en i ledningen får stöd i att ta fram sitt budskap i samklang med strategin och med övrigas presentationer. Det blir en stegvis övning i att fatta sig kort och kärnfullt. När en grovt manus finns färdigt får alla chansen att öva på framförandet inför de övriga och få återkoppling från gruppen. Förhoppningen är att de här förberedande satsningarna ska hjälpa den här ledningen inte bara med att lyckas med konferensen, utan med att förstå sig själva och varandra ur kommunikativ synpunkt.

Undvik att skapa en stor strategi-elefant

Det är ofta frestande att göra ett avancerat strategiarbete, men alltför ofta blir strategin för komplex, högtflygande och orealistisk - helt enkelt en elefant. En metod för att undvika det här och få med sig organisationen lättare är att helt enkelt börja i en annan ände.

En bra ände att börja i är affärsplaneringen utifrån de förutsättningar företaget just nu har. Då kommer det bland annat fram vilka externa och interna hinder och möjligheter som medarbetarna ser. Det blir också tydligt vad som kan uppnås med befintligt arbetssätt. Strategin kan sedan utformas för att öka möjligheterna att nå affärsmålen. Här behöver ledningen tänka till och använda den ytterligare information de besitter om omvärlden och företaget för att utforma en plan på två-tre års sikt som bottnar i verkligheten. De behöver dock inte börja från ett vitt papper!

Medarbetarna kommer att känna att ledningen bygger upp bättre förutsättningar för dem, särskilt om själva strategibeskrivningen är rakt och enkelt utformad. Min uppfattning är också att det sällan blir bra om företag har fler än en handfull (max 5) huvudstrategier för att nå affärsmålen. Det är oundvikligt att strategiarbetet drar med sig funderingar om organisation, resurser, kundsegmentering och annat - men det är ju det som är företagande.

Marknadsföringsorganisationen och säljarna

Ett typiskt problem som jag oftar stöter på är att säljorganisationen och marknadsförarna har svårt att finna sina roller i förhållande till varandra. Häromdagen coachade jag en ganska nyanställd marknadschef som hade sett sin första större kampaninsats landa ganska platt hos säljarna - och det trots massor av information, dialog och annat som brukar hjälpa till.

Det är generellt svårt att bestämma vem som servar vem - är det säljarna som utför det marketing vill, eller är det marketing som levererar det som sälj behöver? Ett kunddrivet företag behöver generellt kunna möta kundkrav och därmed kan man tänka sig att säljarna ställer krav på marketing för att nå målen med kunderna. Men marketing har ju massor av möjligheter att vara proaktiva med kampanjer, material och visa vilka produkter som säljarna ska ta extra fokus på i sitt arbete.

Nej, det finns ingen genväg här heller men några saker jag rekommenderade den här marknadschefen var:
1. Markera på nästa säljmöte att ni tillsammans måste hitta ett arbetssätt som fungerar!
2. Fortsätt vara lyhörd men ställ också tydliga krav på säljarna! Ingen mer "kampanj i sjön"!
3. Välj få, väl förankrade och väl planerade insatser och fortsätt öka framförhållningen!

Matrisorganisationens dilemma

De flesta av mina uppdragsgivare är i praktiken matrisorganisationer där säljorganisationen har kundansvar medan produktsidan har ansvar för produkterna och deras lönsamhet. Matrisorganisationen är en kostnadseffektiv organisation - om den fungerar. Det dilemma som brukar finnas är att de två "sidorna" drar åt olika håll. Med tanken att säljorganisationen är hjärtat i företaget behöver produktsidan medverka till de affärer som säljarna skapar - men i vissa fall är det målet underordnat produktområdets mål och säljarna måste "be om" stöd för att utveckla kunderna. I bland blir säljarnas mål nedprioriterade.

Hur löser man detta? Genom dialog i "gränssnittet" så att båda sidor kan medverka till att göra varandra framgångsrika. Det finns några bra övningar i boken "Tillväxt i praktiken". Att göra varandra framgångsrika betyder att bägge sidor behöver förstå den andra sidans vardag. Produktsidan bör se säljarna som vägen till egen framgång och vice versa. I slutänden är detta också en fråga för den högsta ledningen som pekar ut en övergripande strategi som berör säljsidan såväl som produktsidan. Lyckas man kommer man ifrån kostnaderna och trögheten hos en mer hierarkisk organisation.

Meningsfull affärsplanering

I förra veckan fick jag chansen att medverka vid en kick-off för ett säljteam som ska dra igång sin planering inför kommande år. Affärsplanering i företag kan vara allt från att mekaniskt fylla i standardiserade dokument till att bygga upp dagliga arbetsverktyg för varje säljare. Försäljningschefen hade bestämt sig för att gå på linjen "arbetsverktyg"!

Varje säljare fick börja göra en plan för ett konto, en portfölj eller ett distrikt beroende på ansvarsområde. Vi använde oss av tre enkla steg:
1. Läget på kontot (företagets position, vad köper kunden/kunderna idag osv)
2. Styrkor, svagheter, hot och möjligheter att utveckla kunden, portföljen, distriktet.
3. Övergripande mål med kunden, portföljen, distriktet nästa år.

Alla säljare arbetade självständigt med sina delar och därefter fick var och en fem minuter att presentera punkt 1-3 för övriga. Den här kunskapsdelningen gjorde att några gemensamma problem kom på bordet och det blev tydligt att vissa planer hänger ihop med andra. Tillsammans ska de här planerna ge företaget den önskade totala försäljningen. Säljarna får nu både tid och stöd att färdigställa planerna under resten av våren till fullt användbara måldokument!

Lagerguider som förmedlar kundvärden

Det är inte alltid säljarna som möter kunden - hos en uppdragsgivare visar man ofta upp det stora centrallagret för grupper av kunder utifrån landet som kommer dit tillsammans med "sin" säljare. I några omgångar har vi nu utbildat och i morgon ska vi certifiera de medarbetare som framgent kan titulera sig "certifierade lagerguider". De arbetar själva på lagret i olika roller.

I träningen har vi lagt vikt vid de mervärden som centrallagret skapar. När kunderna tittar på pallager, hyllager, godsmottagning och avgångshall ska de tänka "vad bra" och inte bara "vad stort"! Vi utformade elva stationer tillsammans med de blivande guiderna och de ska förses med informationstavlor. Guiderna ska få minneskort med fakta och kundvärden. Självklart övade vi en del på presentationsteknik och löste gemensamt några svåra situationer som kan drabba en guide.

Jag tror att guiderna kommer att lyckas väl i morgon. De verkar stolta över sitt lager, och det gör att de kan förmedla en positiv bild till kunderna.

Koordinerad nordisk insats på nyckelkund

Att nå ökad volym på en prioriterad kund i hela Norden kräver ett seriöst analysarbete och planering. I måndags stöttade jag de nya key account managers och inblandade säljare från de nordiska länderna i deras upplägg för att samarbeta mer med en kund - en butikskedja där företaget vill komma in med fler av sina produkter.

Det handlade först och främst om att ta reda på ett nuläge - vilka kontakter, vilka produkter, vilka butiker, vilka kontrakt o s v omfattade samarbetet hittills? De nordiska länderna hade haft varsin ansats hittills och det syntes i de olika redogörelserna. Därefter hade vi en mer workshop-liknande övning för att ta reda på vad som skulle krävas av företaget för att bli framgångsrika med den här kunden på fem års sikt - och vad som kunde hindra framgången. Vi försökte också vara kreativa kring olika sätt att skapa värde för den här kunden och hjälpa dem att bli framgångsrika gentemot sina konkurrenter. Det gällde också att försöka förutse hur de egna konkurrenterna skulle agera gentemot den här kunden.

Resultatet av dagen blir nu en gemensam SWOT-analys och så småningom en strategi för att närma sig kundens beslutsfattare på ett nytt och bättre sätt.

Tillväxtplaner måste förankras hos varje säljare

Den här veckan har jag och min medförfattare till "Tillväxt i praktiken" varit i Göteborg och medverkat till att vår uppdragsgivares tillväxtplaner når hela vägen ut till varje säljare. Sedan i höstas har vi arbetat med 1) ledningens vision och tillväxtstrategier 2) varje försäljningschefs egen tillväxtplan för distriktet och nu 3) lokalt stöd för att ge distriktets tillväxtplan ett genomslag hos varje utesäljare. Vi använde en enkel mall på två sidor som blev säljarens egen plan för 2008.

Kvaliteten i planen uppnåddes genom att säljaren fick prioritera:
- de viktigaste kunderna 2008 (max 10)
- de viktigaste kundbesöken, kundaktiviterna och åtgärderna
- vilket stöd han eller hon behövde för att nå målen
- hur han eller hon kunde bidra till företagets tillväxtstrategier
- de viktigaste två-tre sakerna att ha gjort före månadens utgång.

Resultatet blev enkla planer som kan följas upp och uppdateras månadsvis. Det blev tydligt för säljarna och deras chef att planerna måste vara individuella och att säljarna bidrar på olika sätt till de övergripande strategierna (allt är inte relevant för alla).

Kombinera insatser nu med stöd på lång sikt

I ett av mina uppdrag arbetar jag tillsammans med en organisationskonsult och där har vi lite olika roller i förhållande till ledningen: jag hjälper alla befintliga chefer och säljare att ta vara på företagets tillväxtmöjligheter idag, medan min kollega ser över organisationen och gör prognoser om vilka som har kapacitet och förmåga att långsiktigt driva tillväxtarbetet "i morgon".

Det här samarbetet har fördelar för ledningen - de får både aktiv hjälp i nuläget och en mer "kritisk" syn på hur bolaget bör bemannas för att klara målen framåt. Det skapar extra mycket tydlighet när min kollegas tidigare prognoser blir bekräftade av vad jag kan se när jag arbetar med säljorganisationen.

Nästa vecka ska det här företaget göra en helt ny satsning, där en potentiell kund i Norden ska vara föremål för en dags workshop med alla säljare inblandade i den kundens affär. Så småningom ska det bli en koordinerad sastning gentemot den nyckelkunden. Spännande rapport från det mötet följer!