Tillväxt och effektivitet

Ett steg i riktning mot att hantera tillväxtfrågor på ett mer företagsövergripande sätt har jag tagit genom att mitt företag nu köper in sig i managementkonsultfirman Grufman Reje. Det här företaget är fokuserat på effektivitetsfrågor och företagsstyrning baserat på robusta, ekonomiska modeller för analys och uppföljning.

Jag har under många år ägnat mig åt ett praktiskt förbättringsarbete, styrt av de små stegens filosofi. Det vill jag hålla fast vid, men addera en tydlig modell för ekonomisk utvärdering. Simpler management, en metod där företags förädlingvärde och förädlingskostnad i form av personal och kapital står i centrum, är en mycket attraktiv modell för att fundera på om en strategi verkligen är rätt!

Den som vill se mer av modellen går in under www.grufman-reje.se och/eller köper Anders Grufmans eminenta bok Simpler Management (Ekerlids förlag)

Beslutkraft viktig faktor för tillväxt

På kompetensmässan i förra veckan höll jag och min medförfattare ett seminarium på boken Tillväxt i praktiken där vi lyfte fram några viktiga områden för organisationer att arbeta med för att få igång ett tillväxtarbete.

En igenkänning vi fick från publiken var det smärtsamma i att fatta beslut i ledningsgrupper. Det gör ont att välja och att välja bort. Det är också en stor ansträngning att gå till beslut när man just har haft en bra diskussion utifrån olika perspektiv. Men det är helt nödvändigt, vilket ju de flesta vet. I ett visst läge vet man tillräckligt och då måste man våga bestämma sig. Annars måste man åtminstone bestämma sig för hur man tar reda på mer.

Det man kan göra är att träna på att ta beslut för att senare ha mognaden att tillsammans utforma en strategi. Enligt oss är det alltså bra med beslutsträning, t ex i ett särskilt möte som kan kallas "tillväxtforum för gemensamma beslut", innan man ger sig i kast med strategiutformning. Annars kan dessa strategimöten ta precis hur lång tid som helst!

Lägger du locket på dina säljdrivande satsningar?

I många företagsledningar fattas det just nu beslut av typen: ”Vi skär ner på alla kostnader som inte är absolut nödvändiga”. Frågan är:
- Vilka sådana beslut är kloka att fatta och vilka är det inte?
- Vad kan ett fattat beslut få för konsekvenser?
- Hur anpassa organisationen utan att tappa kompetens och drivkraft?

Det är påfallande vanligt att styrelser och ägare kräver en nedskärning av kostnadsmassan till varje pris och ”rakt av med osthyvelsprincipen” . Och att chefer i affärsledande ställning ser till att så sker. Men vad händer då med företagets affärsmöjligheter framåt och med de investeringar som medarbetarna kanske just ska till att kapitalisera på för företagets räkning. Risk finns att dörren stängs igen!

Vad man kan göra är att sortera sin kostnadsmassa och sina investeringar i sådant som är affärsdrivande och sådant som inte är det. Att stoppa utveckling som kan leda till fler affärer är inte klokt. Att sluta att spendera onödiga pengar som inte bidrar till affärerna är däremot klokt! Därtill behöver kommunikationen inom företaget vara av den typen att medarbetarna kan göra vad som behövs för företagets långsiktiga framgång och överlevnad. Paralyserade medarbetare förflyttar inga berg!

Fördela kunder efter potential och säljarprofil

Ett företag som ska bygga en grupp som ska göra en tillväxtsatsning behöver fundera på ganska många saker parallellt:
- vilka säljare har vi och vilka profiler har de? Förvalta, utveckla, jaga nytt etc.
- vilken marknad finns det, vilka är våra befintliga kunder och vilka nya vill vi ha?
- hur ska vi fördela kunderna så att det blir rätt storlek på säljarnas budgets?
- hur ger vi säljarna största möjlighet att lyckas?

Det är lätt som försäljningschef att underskatta betydelsen av kundfördelningen - här är det viktigt att jobba stegvis. En chef som jag har regelbundna avstämningsmöten med har just gjort ett bra grundarbete genom att ta reda på tidigare volymer och framtida möjligheter på olika kunder. Han testar olika kundfördelningar och stämmer av mot säljarprofilerna. En del ser ut att få endast nybearbetning, en del endast befintligt och några en mix. Det finns också några vakanser och alltså visst rekryteringsarbete att göra, och då underlättar det att veta vad det är för del av marknaden som ska bearbetas och hur. Det är spännande att följa satsningen från start - fortsättning följer!

Tillväxt via förmåga att leda projekt

Ett vanligt tillväxthinder är att nyckelpersoner får i uppgift att driva för många och alltför otydligt definierade projekt - och då får tillväxtstrategierna svårt att nå hela vägen fram. Hos en uppdragsgivare är det precis här ledningen befinner sig och ett sätt de har att angripa problemet är att träna fler personer i organisationen så att fler kan hantera projekt på ett effektivt sätt.

Projektledningsmodeller finns att tillgå i stor omfattning, men det viktigaste när man försöker att implementera ett mer effektivt arbetssätt är att arbeta helt skräddarsytt. Att försöka beskriva hur projektmål, bemanning, uppföljning och kommunikation kan se ut i det egna företaget. All sådan utveckling görs bäst i samverkan med dem som det berör. Därför kommer en insats jag och en kollega gör under de närmaste veckorna att utgå från en inköpsgrupp och deras mandat och möjligheter att effektivt leda projekt. Som vanligt kommer större frågor upp till ytan såsom hur samverkan bör se ut med andra funktioner och vilken möjlighet inköparna har att faktiskt påverka dessa.

Konferensen - en välregisserad föreställning

Det är just nu tid för kick-offer och konferenser i många företag. Ett av mina kundföretag har valt att lägga en konferens lite senare, i oktober. De kommer under den närmaste månaden att bli klara med att omskapa sin organisation och de har en tydlig strategi på plats för den nya organisationen att sätta i verket. Tidigare har företaget ägnat sig åt att inventera tillväxthinder och lyckats med att undanröja många av dem - nu är det dags för alla att sluta leta problem och i stället jobba framåt med full kraft. På konferensen ska alla budskap hålla måttet och frågetecknen ha rätats ut. Hela "föreställningen" ska ha en dramaturgi som ger intresse och skapar positivitet. En ambition som kräver träning redan nu!

Träningen innebär att var och en i ledningen får stöd i att ta fram sitt budskap i samklang med strategin och med övrigas presentationer. Det blir en stegvis övning i att fatta sig kort och kärnfullt. När en grovt manus finns färdigt får alla chansen att öva på framförandet inför de övriga och få återkoppling från gruppen. Förhoppningen är att de här förberedande satsningarna ska hjälpa den här ledningen inte bara med att lyckas med konferensen, utan med att förstå sig själva och varandra ur kommunikativ synpunkt.

Undvik att skapa en stor strategi-elefant

Det är ofta frestande att göra ett avancerat strategiarbete, men alltför ofta blir strategin för komplex, högtflygande och orealistisk - helt enkelt en elefant. En metod för att undvika det här och få med sig organisationen lättare är att helt enkelt börja i en annan ände.

En bra ände att börja i är affärsplaneringen utifrån de förutsättningar företaget just nu har. Då kommer det bland annat fram vilka externa och interna hinder och möjligheter som medarbetarna ser. Det blir också tydligt vad som kan uppnås med befintligt arbetssätt. Strategin kan sedan utformas för att öka möjligheterna att nå affärsmålen. Här behöver ledningen tänka till och använda den ytterligare information de besitter om omvärlden och företaget för att utforma en plan på två-tre års sikt som bottnar i verkligheten. De behöver dock inte börja från ett vitt papper!

Medarbetarna kommer att känna att ledningen bygger upp bättre förutsättningar för dem, särskilt om själva strategibeskrivningen är rakt och enkelt utformad. Min uppfattning är också att det sällan blir bra om företag har fler än en handfull (max 5) huvudstrategier för att nå affärsmålen. Det är oundvikligt att strategiarbetet drar med sig funderingar om organisation, resurser, kundsegmentering och annat - men det är ju det som är företagande.