Lägger du locket på dina säljdrivande satsningar?

I många företagsledningar fattas det just nu beslut av typen: ”Vi skär ner på alla kostnader som inte är absolut nödvändiga”. Frågan är:
- Vilka sådana beslut är kloka att fatta och vilka är det inte?
- Vad kan ett fattat beslut få för konsekvenser?
- Hur anpassa organisationen utan att tappa kompetens och drivkraft?

Det är påfallande vanligt att styrelser och ägare kräver en nedskärning av kostnadsmassan till varje pris och ”rakt av med osthyvelsprincipen” . Och att chefer i affärsledande ställning ser till att så sker. Men vad händer då med företagets affärsmöjligheter framåt och med de investeringar som medarbetarna kanske just ska till att kapitalisera på för företagets räkning. Risk finns att dörren stängs igen!

Vad man kan göra är att sortera sin kostnadsmassa och sina investeringar i sådant som är affärsdrivande och sådant som inte är det. Att stoppa utveckling som kan leda till fler affärer är inte klokt. Att sluta att spendera onödiga pengar som inte bidrar till affärerna är däremot klokt! Därtill behöver kommunikationen inom företaget vara av den typen att medarbetarna kan göra vad som behövs för företagets långsiktiga framgång och överlevnad. Paralyserade medarbetare förflyttar inga berg!

Fördela kunder efter potential och säljarprofil

Ett företag som ska bygga en grupp som ska göra en tillväxtsatsning behöver fundera på ganska många saker parallellt:
- vilka säljare har vi och vilka profiler har de? Förvalta, utveckla, jaga nytt etc.
- vilken marknad finns det, vilka är våra befintliga kunder och vilka nya vill vi ha?
- hur ska vi fördela kunderna så att det blir rätt storlek på säljarnas budgets?
- hur ger vi säljarna största möjlighet att lyckas?

Det är lätt som försäljningschef att underskatta betydelsen av kundfördelningen - här är det viktigt att jobba stegvis. En chef som jag har regelbundna avstämningsmöten med har just gjort ett bra grundarbete genom att ta reda på tidigare volymer och framtida möjligheter på olika kunder. Han testar olika kundfördelningar och stämmer av mot säljarprofilerna. En del ser ut att få endast nybearbetning, en del endast befintligt och några en mix. Det finns också några vakanser och alltså visst rekryteringsarbete att göra, och då underlättar det att veta vad det är för del av marknaden som ska bearbetas och hur. Det är spännande att följa satsningen från start - fortsättning följer!

Tillväxt via förmåga att leda projekt

Ett vanligt tillväxthinder är att nyckelpersoner får i uppgift att driva för många och alltför otydligt definierade projekt - och då får tillväxtstrategierna svårt att nå hela vägen fram. Hos en uppdragsgivare är det precis här ledningen befinner sig och ett sätt de har att angripa problemet är att träna fler personer i organisationen så att fler kan hantera projekt på ett effektivt sätt.

Projektledningsmodeller finns att tillgå i stor omfattning, men det viktigaste när man försöker att implementera ett mer effektivt arbetssätt är att arbeta helt skräddarsytt. Att försöka beskriva hur projektmål, bemanning, uppföljning och kommunikation kan se ut i det egna företaget. All sådan utveckling görs bäst i samverkan med dem som det berör. Därför kommer en insats jag och en kollega gör under de närmaste veckorna att utgå från en inköpsgrupp och deras mandat och möjligheter att effektivt leda projekt. Som vanligt kommer större frågor upp till ytan såsom hur samverkan bör se ut med andra funktioner och vilken möjlighet inköparna har att faktiskt påverka dessa.

Konferensen - en välregisserad föreställning

Det är just nu tid för kick-offer och konferenser i många företag. Ett av mina kundföretag har valt att lägga en konferens lite senare, i oktober. De kommer under den närmaste månaden att bli klara med att omskapa sin organisation och de har en tydlig strategi på plats för den nya organisationen att sätta i verket. Tidigare har företaget ägnat sig åt att inventera tillväxthinder och lyckats med att undanröja många av dem - nu är det dags för alla att sluta leta problem och i stället jobba framåt med full kraft. På konferensen ska alla budskap hålla måttet och frågetecknen ha rätats ut. Hela "föreställningen" ska ha en dramaturgi som ger intresse och skapar positivitet. En ambition som kräver träning redan nu!

Träningen innebär att var och en i ledningen får stöd i att ta fram sitt budskap i samklang med strategin och med övrigas presentationer. Det blir en stegvis övning i att fatta sig kort och kärnfullt. När en grovt manus finns färdigt får alla chansen att öva på framförandet inför de övriga och få återkoppling från gruppen. Förhoppningen är att de här förberedande satsningarna ska hjälpa den här ledningen inte bara med att lyckas med konferensen, utan med att förstå sig själva och varandra ur kommunikativ synpunkt.

Undvik att skapa en stor strategi-elefant

Det är ofta frestande att göra ett avancerat strategiarbete, men alltför ofta blir strategin för komplex, högtflygande och orealistisk - helt enkelt en elefant. En metod för att undvika det här och få med sig organisationen lättare är att helt enkelt börja i en annan ände.

En bra ände att börja i är affärsplaneringen utifrån de förutsättningar företaget just nu har. Då kommer det bland annat fram vilka externa och interna hinder och möjligheter som medarbetarna ser. Det blir också tydligt vad som kan uppnås med befintligt arbetssätt. Strategin kan sedan utformas för att öka möjligheterna att nå affärsmålen. Här behöver ledningen tänka till och använda den ytterligare information de besitter om omvärlden och företaget för att utforma en plan på två-tre års sikt som bottnar i verkligheten. De behöver dock inte börja från ett vitt papper!

Medarbetarna kommer att känna att ledningen bygger upp bättre förutsättningar för dem, särskilt om själva strategibeskrivningen är rakt och enkelt utformad. Min uppfattning är också att det sällan blir bra om företag har fler än en handfull (max 5) huvudstrategier för att nå affärsmålen. Det är oundvikligt att strategiarbetet drar med sig funderingar om organisation, resurser, kundsegmentering och annat - men det är ju det som är företagande.

Marknadsföringsorganisationen och säljarna

Ett typiskt problem som jag oftar stöter på är att säljorganisationen och marknadsförarna har svårt att finna sina roller i förhållande till varandra. Häromdagen coachade jag en ganska nyanställd marknadschef som hade sett sin första större kampaninsats landa ganska platt hos säljarna - och det trots massor av information, dialog och annat som brukar hjälpa till.

Det är generellt svårt att bestämma vem som servar vem - är det säljarna som utför det marketing vill, eller är det marketing som levererar det som sälj behöver? Ett kunddrivet företag behöver generellt kunna möta kundkrav och därmed kan man tänka sig att säljarna ställer krav på marketing för att nå målen med kunderna. Men marketing har ju massor av möjligheter att vara proaktiva med kampanjer, material och visa vilka produkter som säljarna ska ta extra fokus på i sitt arbete.

Nej, det finns ingen genväg här heller men några saker jag rekommenderade den här marknadschefen var:
1. Markera på nästa säljmöte att ni tillsammans måste hitta ett arbetssätt som fungerar!
2. Fortsätt vara lyhörd men ställ också tydliga krav på säljarna! Ingen mer "kampanj i sjön"!
3. Välj få, väl förankrade och väl planerade insatser och fortsätt öka framförhållningen!

Matrisorganisationens dilemma

De flesta av mina uppdragsgivare är i praktiken matrisorganisationer där säljorganisationen har kundansvar medan produktsidan har ansvar för produkterna och deras lönsamhet. Matrisorganisationen är en kostnadseffektiv organisation - om den fungerar. Det dilemma som brukar finnas är att de två "sidorna" drar åt olika håll. Med tanken att säljorganisationen är hjärtat i företaget behöver produktsidan medverka till de affärer som säljarna skapar - men i vissa fall är det målet underordnat produktområdets mål och säljarna måste "be om" stöd för att utveckla kunderna. I bland blir säljarnas mål nedprioriterade.

Hur löser man detta? Genom dialog i "gränssnittet" så att båda sidor kan medverka till att göra varandra framgångsrika. Det finns några bra övningar i boken "Tillväxt i praktiken". Att göra varandra framgångsrika betyder att bägge sidor behöver förstå den andra sidans vardag. Produktsidan bör se säljarna som vägen till egen framgång och vice versa. I slutänden är detta också en fråga för den högsta ledningen som pekar ut en övergripande strategi som berör säljsidan såväl som produktsidan. Lyckas man kommer man ifrån kostnaderna och trögheten hos en mer hierarkisk organisation.