Konferensen - en välregisserad föreställning

Det är just nu tid för kick-offer och konferenser i många företag. Ett av mina kundföretag har valt att lägga en konferens lite senare, i oktober. De kommer under den närmaste månaden att bli klara med att omskapa sin organisation och de har en tydlig strategi på plats för den nya organisationen att sätta i verket. Tidigare har företaget ägnat sig åt att inventera tillväxthinder och lyckats med att undanröja många av dem - nu är det dags för alla att sluta leta problem och i stället jobba framåt med full kraft. På konferensen ska alla budskap hålla måttet och frågetecknen ha rätats ut. Hela "föreställningen" ska ha en dramaturgi som ger intresse och skapar positivitet. En ambition som kräver träning redan nu!

Träningen innebär att var och en i ledningen får stöd i att ta fram sitt budskap i samklang med strategin och med övrigas presentationer. Det blir en stegvis övning i att fatta sig kort och kärnfullt. När en grovt manus finns färdigt får alla chansen att öva på framförandet inför de övriga och få återkoppling från gruppen. Förhoppningen är att de här förberedande satsningarna ska hjälpa den här ledningen inte bara med att lyckas med konferensen, utan med att förstå sig själva och varandra ur kommunikativ synpunkt.

Undvik att skapa en stor strategi-elefant

Det är ofta frestande att göra ett avancerat strategiarbete, men alltför ofta blir strategin för komplex, högtflygande och orealistisk - helt enkelt en elefant. En metod för att undvika det här och få med sig organisationen lättare är att helt enkelt börja i en annan ände.

En bra ände att börja i är affärsplaneringen utifrån de förutsättningar företaget just nu har. Då kommer det bland annat fram vilka externa och interna hinder och möjligheter som medarbetarna ser. Det blir också tydligt vad som kan uppnås med befintligt arbetssätt. Strategin kan sedan utformas för att öka möjligheterna att nå affärsmålen. Här behöver ledningen tänka till och använda den ytterligare information de besitter om omvärlden och företaget för att utforma en plan på två-tre års sikt som bottnar i verkligheten. De behöver dock inte börja från ett vitt papper!

Medarbetarna kommer att känna att ledningen bygger upp bättre förutsättningar för dem, särskilt om själva strategibeskrivningen är rakt och enkelt utformad. Min uppfattning är också att det sällan blir bra om företag har fler än en handfull (max 5) huvudstrategier för att nå affärsmålen. Det är oundvikligt att strategiarbetet drar med sig funderingar om organisation, resurser, kundsegmentering och annat - men det är ju det som är företagande.

Marknadsföringsorganisationen och säljarna

Ett typiskt problem som jag oftar stöter på är att säljorganisationen och marknadsförarna har svårt att finna sina roller i förhållande till varandra. Häromdagen coachade jag en ganska nyanställd marknadschef som hade sett sin första större kampaninsats landa ganska platt hos säljarna - och det trots massor av information, dialog och annat som brukar hjälpa till.

Det är generellt svårt att bestämma vem som servar vem - är det säljarna som utför det marketing vill, eller är det marketing som levererar det som sälj behöver? Ett kunddrivet företag behöver generellt kunna möta kundkrav och därmed kan man tänka sig att säljarna ställer krav på marketing för att nå målen med kunderna. Men marketing har ju massor av möjligheter att vara proaktiva med kampanjer, material och visa vilka produkter som säljarna ska ta extra fokus på i sitt arbete.

Nej, det finns ingen genväg här heller men några saker jag rekommenderade den här marknadschefen var:
1. Markera på nästa säljmöte att ni tillsammans måste hitta ett arbetssätt som fungerar!
2. Fortsätt vara lyhörd men ställ också tydliga krav på säljarna! Ingen mer "kampanj i sjön"!
3. Välj få, väl förankrade och väl planerade insatser och fortsätt öka framförhållningen!

Matrisorganisationens dilemma

De flesta av mina uppdragsgivare är i praktiken matrisorganisationer där säljorganisationen har kundansvar medan produktsidan har ansvar för produkterna och deras lönsamhet. Matrisorganisationen är en kostnadseffektiv organisation - om den fungerar. Det dilemma som brukar finnas är att de två "sidorna" drar åt olika håll. Med tanken att säljorganisationen är hjärtat i företaget behöver produktsidan medverka till de affärer som säljarna skapar - men i vissa fall är det målet underordnat produktområdets mål och säljarna måste "be om" stöd för att utveckla kunderna. I bland blir säljarnas mål nedprioriterade.

Hur löser man detta? Genom dialog i "gränssnittet" så att båda sidor kan medverka till att göra varandra framgångsrika. Det finns några bra övningar i boken "Tillväxt i praktiken". Att göra varandra framgångsrika betyder att bägge sidor behöver förstå den andra sidans vardag. Produktsidan bör se säljarna som vägen till egen framgång och vice versa. I slutänden är detta också en fråga för den högsta ledningen som pekar ut en övergripande strategi som berör säljsidan såväl som produktsidan. Lyckas man kommer man ifrån kostnaderna och trögheten hos en mer hierarkisk organisation.

Meningsfull affärsplanering

I förra veckan fick jag chansen att medverka vid en kick-off för ett säljteam som ska dra igång sin planering inför kommande år. Affärsplanering i företag kan vara allt från att mekaniskt fylla i standardiserade dokument till att bygga upp dagliga arbetsverktyg för varje säljare. Försäljningschefen hade bestämt sig för att gå på linjen "arbetsverktyg"!

Varje säljare fick börja göra en plan för ett konto, en portfölj eller ett distrikt beroende på ansvarsområde. Vi använde oss av tre enkla steg:
1. Läget på kontot (företagets position, vad köper kunden/kunderna idag osv)
2. Styrkor, svagheter, hot och möjligheter att utveckla kunden, portföljen, distriktet.
3. Övergripande mål med kunden, portföljen, distriktet nästa år.

Alla säljare arbetade självständigt med sina delar och därefter fick var och en fem minuter att presentera punkt 1-3 för övriga. Den här kunskapsdelningen gjorde att några gemensamma problem kom på bordet och det blev tydligt att vissa planer hänger ihop med andra. Tillsammans ska de här planerna ge företaget den önskade totala försäljningen. Säljarna får nu både tid och stöd att färdigställa planerna under resten av våren till fullt användbara måldokument!

Lagerguider som förmedlar kundvärden

Det är inte alltid säljarna som möter kunden - hos en uppdragsgivare visar man ofta upp det stora centrallagret för grupper av kunder utifrån landet som kommer dit tillsammans med "sin" säljare. I några omgångar har vi nu utbildat och i morgon ska vi certifiera de medarbetare som framgent kan titulera sig "certifierade lagerguider". De arbetar själva på lagret i olika roller.

I träningen har vi lagt vikt vid de mervärden som centrallagret skapar. När kunderna tittar på pallager, hyllager, godsmottagning och avgångshall ska de tänka "vad bra" och inte bara "vad stort"! Vi utformade elva stationer tillsammans med de blivande guiderna och de ska förses med informationstavlor. Guiderna ska få minneskort med fakta och kundvärden. Självklart övade vi en del på presentationsteknik och löste gemensamt några svåra situationer som kan drabba en guide.

Jag tror att guiderna kommer att lyckas väl i morgon. De verkar stolta över sitt lager, och det gör att de kan förmedla en positiv bild till kunderna.

Koordinerad nordisk insats på nyckelkund

Att nå ökad volym på en prioriterad kund i hela Norden kräver ett seriöst analysarbete och planering. I måndags stöttade jag de nya key account managers och inblandade säljare från de nordiska länderna i deras upplägg för att samarbeta mer med en kund - en butikskedja där företaget vill komma in med fler av sina produkter.

Det handlade först och främst om att ta reda på ett nuläge - vilka kontakter, vilka produkter, vilka butiker, vilka kontrakt o s v omfattade samarbetet hittills? De nordiska länderna hade haft varsin ansats hittills och det syntes i de olika redogörelserna. Därefter hade vi en mer workshop-liknande övning för att ta reda på vad som skulle krävas av företaget för att bli framgångsrika med den här kunden på fem års sikt - och vad som kunde hindra framgången. Vi försökte också vara kreativa kring olika sätt att skapa värde för den här kunden och hjälpa dem att bli framgångsrika gentemot sina konkurrenter. Det gällde också att försöka förutse hur de egna konkurrenterna skulle agera gentemot den här kunden.

Resultatet av dagen blir nu en gemensam SWOT-analys och så småningom en strategi för att närma sig kundens beslutsfattare på ett nytt och bättre sätt.